Spójrz szerzej niż na zamawiającego
Osoba finansująca projekt jest oczywistym interesariuszem. Nie jest jednak jedyną. Znaczenie mają także użytkownicy, osoby utrzymujące rozwiązanie, dostarczające dane i odpowiadające na reklamacje. Niektóre mają niewielki wpływ formalny, chociaż codziennie odczuwają większość skutków zmiany. Pominięcie ich perspektywy może sprawić, że rozwiązanie będzie gotowe technicznie, ale trudne do używania w praktyce.
Zacznij od samej pracy. Kto uruchamia zadanie, kto je wykonuje, kto otrzymuje wynik i kto zajmuje się wyjątkami? Następnie sprawdź obowiązki wokół tego procesu. Przy zmianie systemu rezerwacji inne uwagi mogą mieć recepcja, klienci, księgowość, zewnętrzny dostawca oraz osoba zastępująca pracownika recepcji w czasie jego urlopu lub nieobecności.
Odróżnij udział od prawa decyzji
To, że ktoś odczuwa zmianę, nie daje mu automatycznie prawa do jej zatwierdzania. Brak takiego prawa nie sprawia też, że jego obserwacje są nieważne. Oddziel osoby podejmujące decyzję, dostarczające wiedzę, wykonujące pracę i potrzebujące informacji. W małej firmie jedna osoba może pełnić kilka ról, lecz nadal warto wiedzieć, z której perspektywy wypowiada się w danej sprawie.
Ustal, kto rozstrzyga spór, zamiast zakładać, że zawsze uda się uzyskać jednomyślność. To element zarządzania projektami. Właściciel decyzji może wysłuchać różnych racji i wyjaśnić wybór. Bez jasnego sposobu rozstrzygania często wygrywa osoba, która najgłośniej albo najczęściej powtarza swoją prośbę. Taki mechanizm nie zapewnia ani dobrego wyniku, ani uczciwego udziału.
Przykład pracowni prowadzącej kursy
Wyobraź sobie fikcyjną pracownię, która wprowadza internetowe zapisy na zajęcia wieczorne. Właściciel chce ograniczyć telefony. Prowadzący potrzebują aktualnych list uczestników. Osoby zainteresowane kursem chcą wiedzieć, czy poradzą sobie z jego poziomem. Pracownik otwierający budynek potrzebuje pewnego harmonogramu, a wolontariusz pomaga ludziom, którzy mają trudność z obsługą formularza na stronie.
Jeżeli zespół porozmawia tylko z właścicielem, może przygotować ładny ekran płatności i pominąć wymagania wstępne, dostęp do sali oraz zapisy ze wsparciem. Rozpoznanie interesariuszy ujawnia te kwestie wcześniej. Nie oznacza obowiązku zamiany każdej prośby w funkcję. Daje natomiast informacje potrzebne do świadomego zaprojektowania usługi i określenia granic pierwszej wersji.
Zapisz wpływ, potrzeby i skutki
Prosta lista może zawierać osobę lub grupę, jej rolę, spodziewany wpływ zmiany, obawy, uprawnienia decyzyjne i sposób kontaktu. Rozróżnij wiedzę od rzeczy wymagających sprawdzenia. Nie wpisuj prywatnych domysłów o charakterze uczestników. Rejestr ma ułatwiać współpracę, a nie tworzyć ukrytą ocenę tego, kto jest wygodny, trudny albo wystarczająco ważny dla kierownika.
Wpływ na decyzję i odczuwanie skutków to dwie różne cechy. Osoba mająca dużą władzę może być potrzebna przy decyzji kierunkowej. Ktoś mocno dotknięty zmianą potrzebuje realnej okazji do opisania codziennych konsekwencji. Prosta macierz pomaga o tym rozmawiać, ale nie powinna służyć jako uzasadnienie pomijania ludzi o mniejszej formalnej sile.
Dobierz udział do pytania
Różne pytania wymagają innego sposobu współpracy. Krótka rozmowa odkrywa obchodzenie problemów. Obserwacja zadania pokazuje niepisane zasady. Przegląd pomaga uzgodnić wymaganie, a demonstracja pozwala zrozumieć nadchodzącą zmianę. Nie zapraszaj wszystkich na każde spotkanie tylko dlatego, że ich role pojawiły się wcześniej na liście osób związanych z projektem.
Podczas analizy wymagań proś o konkretne przypadki i sytuacje niepowodzenia. Przy podejmowaniu decyzji przedstaw alternatywy oraz ograniczenia. W aktualizacji wyjaśnij, co się zmieniło i co odbiorca ma zrobić. Ludzie łatwiej wnoszą użyteczny wkład, gdy znają cel rozmowy i wiedzą, jakiej pomocy oczekujesz oraz ile uwagi dana sprawa wymaga.
Rozmawiaj o sprzecznych interesach
Interesariusze mogą chcieć różnych rezultatów, a mimo to mieć rozsądne powody. Prowadzący kurs prosi o szczegółowe dane uczestnika, który z kolei chce krótkiego formularza. Zespół musi ustalić, które informacje są konieczne, kiedy będą potrzebne i czy można uzyskać je później. Najpierw potraktuj konflikt jako pytanie o projekt usługi, a dopiero potem oceniaj zachowanie osób.
Zachowaj decyzję wraz z uzasadnieniem i informacją, czyje potrzeby pozostały nierozwiązane. Nie składaj sprzecznych obietnic w osobnych rozmowach tylko po to, aby uzyskać chwilowy spokój. Jasno opisany kompromis jest bardziej przydatny niż kilka uspokajających deklaracji, których nie da się jednocześnie spełnić, gdy nowy sposób pracy zacznie obowiązywać cały zespół.
Wracaj do mapy przy zmianach
Lista interesariuszy nie jest jednorazową listą obecności. Nowe połączenie z systemem, dodatkowa lokalizacja lub inny model obsługi mogą włączyć osoby wcześniej nieistotne. Zmieniają się również obowiązki. Przejrzyj mapę przy ważnych decyzjach i przed uruchomieniem, zwłaszcza gdy nowy proces przechodzi przez granice kilku zespołów albo wymaga pomocy zewnętrznej firmy.
Tutaj pojawia się związek z zarządzaniem zmianą. Ludzie mogą potrzebować ćwiczeń, czasu lub bezpiecznego sposobu zgłoszenia obaw. Ogłoszenie informuje, że coś się wydarzy. Nie dowodzi, że uczestnicy potrafią wykonać nowe zadania. Włącz osoby odpowiedzialne za codzienną pracę odpowiednio wcześnie, kiedy praktyczne trudności można jeszcze usunąć bez kosztownej przebudowy gotowego rozwiązania.
Sprawdź, czy nie brakuje perspektywy
Weź jedną ważną decyzję i zapytaj, kto odczuje jej skutki następnego ranka. Kto dostanie dodatkową pracę? Kto straci dotychczasowe obejście problemu? Kto będzie tłumaczyć zmianę klientom? Porównaj odpowiedzi z osobami, które już uczestniczą w projekcie. Brakująca rola jest najpierw powodem do rozmowy, a nie automatycznym powodem do powiększenia komitetu.
Potem oceń, czy istniejące spotkania mają właściwych uczestników i jasny cel. Być może potrzeba więcej bezpośredniego kontaktu z pomijaną grupą i mniej ogólnych odpraw. Dobra praca z interesariuszami łączy ludzi z decyzjami, do których mogą coś wnieść. Liczba wysłanych wiadomości nie pokazuje jeszcze, czy istotne sprawy zostały naprawdę wyjaśnione.
Częste pytania
Czy każdy klient jest osobnym interesariuszem?
Zwykle można pracować z sensownie określonymi grupami i dobranymi uczestnikami rozmów. Zachowaj jednak różnice wpływające na potrzeby, na przykład pierwsze użycie lub korzystanie z pomocą. Wygodna nazwa grupy nie powinna ukrywać ważnego doświadczenia części klientów.
Co zrobić, gdy ważna osoba nie chce uczestniczyć?
Wyjaśnij, jakiej informacji albo decyzji potrzebujesz, i zaproponuj niewielki, konkretny wkład. Zapisz lukę oraz wynikające z niej założenia. Jeżeli jej zgoda jest konieczna, poproś właściciela projektu o rozwiązanie zależności. Brak odpowiedzi nie stanowi pewnego potwierdzenia ustaleń.